STRATEGI PEMASARAN DAN LANGKAH-LANGKAH DALAM MENENTUKAN STRATEGI

STRATEGI PEMASARAN

A. Pengertian Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran adalah pengambilan keputusan-keputusan tentang biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungan dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan. Dalam strategi pemasaran, ada tiga faktor utama yang menyebabkan terjadinya perubahan strategi dalam pemasaran yaitu :

1. Daur hidup produk

Strategi harus disesuaikan dengan tahap-tahap daur hidup, yaitu tahap perkenalan, tahap pertumbuhan, tahap kedewasaan dan tahap kemunduran.

2. Posisi persaingan perusahaan di pasar

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan posisi perusahaan dalam persaingan, apakah memimpin, menantang, mengikuti atau hanya mengambil sebagian kecil dari pasar.

3. Situasi ekonomi

Strategi pemasaran harus disesuaikan dengan situasi ekonomi dan pandangan kedepan, apakah ekonomi berada dalam situasi makmur atau inflasi tinggi.

B. Macam-Macam Strategi Pemasaran

macam strategi pemasaran diantaranya:

1. Strategi kebutuhan primer

Strategi-strategi pemasaran untuk merancang kebutuah primer yaitu:

1. Menambah jumlah pemakai dan

2. Meningkatkan jumlah pembeli.

2. Strategi Kebutuhan Selektif

Yaitu dengan cara :

a. Mempertahankan pelanggan misalnya:

1. Memelihara kepuasan pelanggan;

2. Menyederhanakan proses pembelian;

3. Mengurangi daya tarik atau jelang untuk beralih merk;

b. Menjaring pelanggan (Acquistion Strategier)

1. Mengambil posisi berhadapan (head – to heas positioning)

2. Mengambil posisi berbeda (differentiated positin)

Secara lebih jelas, strategi pemasaran dapat dibagi kedalam empat jenis yaitu:

1. Merangsang kebutuhan primer dengan menambah jumlah pemakai.

2. Merangsang kebutuhan primer dengan memperbesar tingkat pembelian.

3. Merangsang kebutuhan selektif dengan mempertahankan pelanggan yang ada.

4. Merangsang kebutuhgan selektif dengan menjaring pelanggan baru.

Strategi Pemasaran

Menurut Armstrong dan Kotler (2000:5), marketing adalah “A societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering and freely exchanging products and services of value with others”.

Sedangkan pengertian Marketing strategy menurut Armstrong dan Kotler (2000:37), yaitu “The marketing logic by which the business unit hopes to achieve its marketing objective”.

Menurut Guiltinan dan Paul (1992), definisi strategi pemasaran adalah pernyataan pokok
tentang dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada target pasar yang ditentukan.

Segmentasi (Segmentation)

Menurut Solomon dan Elnora (2003:221), segmentasi adalah ”The process of dividing a larger market into smaller pieces based on one or more meaningful, shared characteristic”.

Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-masing segmen.

Ada beberapa variabel segmentasi yaitu:

1.    Demografis

Segmentasi ini dilakukan dengan membagi pasar ke dalam kelompok-kelompok berdasarkan variabel demografis sepert: Usia, jenis kelamin, besarnya keluarga, pendapatan, ras, pendidikan, pekerjaan, geografis.

2.    Psikografis

Segmentasi ini dilakukan dengan membagi pasar ke dalam kelompok-kelompok yang berlainan menurut kelas sosial, gaya hidup, kepribadian, dan lain-lain. Informasi demografis sangat berguna, tetapi tidak selalu menyediakan informasi yang cukup untuk membagi konsumen ke dalam segmen-segmen, sehingga diperlukan segmen berdasarkan psychografis untuk lebih memahami karakteristik konsumen.

3.    Perilaku

Segmentasi ini dilakukan dengan membagi konsumen ke dalam segmen-segmen berdasarkan bagaimana tingkah laku, perasaan, dan cara konsumen menggunakan barang/situasi pemakaian, dan loyalitas merek.

Cara untuk membuat segmen ini yaitu dengan membagi pasar ke dalam pengguna dan non-pengguna produk.

Agar segmen pasar dapat bermanfaat maka harus memenuhi beberapa karakteristik:

-       Measurable : Ukuran, daya beli, dan profil segmen harus dapat diukur meskipun ada beberapa variabel yang sulit diukur.

-       Accessible : Segmen pasar harus dapat dijangkau dan dilayani secara efektif.

-       Substantial : Segmen pasar harus cukup besar dan menguntungkan untuk dilayani

-       Differentiable : Segmen-segmen dapat dipisahkan secara konseptual dan memberikan tanggapan yang berbeda terhadap elemen-elemen dan bauran pemasaran yang berbeda.

-       Actionable : Program yang efektif dapat dibuat untuk menarik dan melayani segmen-segmen yang bersangkutan.

Langkah dalam mengembangkan segmentasi yaitu:

1.    Mensegmen pasar menggunakan variabel-variabel permintaan, seperti kebutuhan konsumen, manfaat yang dicari, dan situasi pemakaian.

2.    Mendeskripsikan segmen pasar yang diidentifikasikan dengan menggunakan variabel-variabel yang dapat membantu perusahaan memahami cara melayani kebutuhan konsumen tersebut dan cara berkomunikasi dengan konsumen.

Targeting

Menurut Solomon dan Elnora (2003:232), Target market ialah ”Group that a firm selects to turn into customers as a result of segmentation and targeting”.

Setelah pasar dibagi-bagi dalam segmen-segmen, maka perusahaan harus memutuskan suatu strategi target market.

Perusahaan dapat memilih dari empat strategi peliputan pasar:

1)    Undifferentiated targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar.
Perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan massa guna menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen.

2)    Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa produk yang memiliki karakteritik yang berbeda. Konsumen membutuhkan variasi dan perubahan sehingga perusahaan berusaha untuk menawarkan berbagai macam produk yang bisa memenuhi variasi kebutuhan tersebut.

3)    Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan menawarkan beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling potensial.

4)    Custom targeting strategy, lebih mengarah kepada pendekatan terhadap konsumen secara individual.

Langkah dalam mengembangkan targeting yaitu:

1.    Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan variable-variabel yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.

2.    Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan strategi korporat perusahaan.

Positioning
Menurut Solomon, dan Elnora (2003:235), Positioning ialah “Developing a marketing strategy aimed at influencing how a particular market segment perceives a good or service in comparison to the competition”.

Penentuan posisi pasar menunjukkan bagaimana suatu produk dapat dibedakan dari para pesaingnya.

Ada beberapa positioning yang dapat dilakukan:

a.    Positioning berdasarkan perbedaan produk.

Pendekatan ini dapat dilakukan jika produk suatu perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih dibandingkan dengan pesaing dan konsumen harus merasakan benar adanya perbedaan dan manfaatnya.

b.    Positioning berdasarkan atribut produk atau keuntungan dari produk tersebut.
Pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan atribut apa yang dimiliki suatu produk dan manfaat yang dirasakan oleh kosumen atas produk tersebut.

c.    Positioning berdasarkan pengguna produk.

Pendekatan ini hampir sama dengan targeting dimana lebih menekankan pada siapa pengguna produk.

d.    Positioning berdasarkan pemakaian produk.

Pendekatan ini digunakan dengan membedakan pada saat apa produk tersebut
dikonsumsi.

e.    Positioning berdasarkan pesaing.

Pendekatan ini digunakan dengan membandingkan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh pesaing sehingga konsumen dapat memilih produk mana yang lebih baik.

f.     Positioning berdasarkan kategori produk.

Pendekatan ini digunakan untuk bersaing secara langsung dalam kategori produk, terutama ditujukan untuk pemecahan masalah yang sering dihadapi oleh pelanggan.

g.    Positioning berdasarkan asosiasi.

Pendekatan ini mengasosiasikan produk yang dihasilkan dengan asosiasi yang dimiliki oleh produk lain. Harapannya adalah sebagian asosiasi tersebut dapat memberikan kesan positif terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

h.    Positioning berdasarkan masalah.

Pendekatan ini digunakan untuk menunjukkan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan memiliki positioning untuk dapat memecahkan masalah.

Langkah dalam mengembangkan strategi positioning yaitu:

1)    Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif. Jika perusahaan dapat menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif.

2)    Dalam menawarkan produk dengan suatu competitive advantage, perusahaan harus meyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan merasa bahwa produk dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik daripada para pesaingnya.

3)    Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target market sehingga dapat memodifikasi strategi bila dibutuhkan

Siklus hidup produk adalah suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang dinamika kompetitif suatu produk. Seperti halnya dengan manusia, suatu produk juga memiliki siklus atau daur hidup.

Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini yaitu suatu grafik yang menggambarkan riwayat produk sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan ditarik dari pasar .

Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini merupakan konsep yang penting dalam pemasaran karena memberikan pemahaman yang mendalam mengenai dinamika bersaing suatu produk.

Konsep ini dipopulerkan oleh levitt (1978) yang kemudian penggunaannya dikembangkan dan diperluas oleh para ahli lainnya.

Ada berbagai pendapatan mengenai tahap-tahap yang ada dalam Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) suatu produk. Ada yang menggolongkannya menjadi introduction, growth, maturity, decline dan termination.

Sementara itu ada pula yang menyatakan bahwa keseluruhan tahap – tahap Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) terdiri dari introduction (pioneering), rapid growth (market acceptance), slow growth (turbulance), maturity (saturation), dan decline (obsolescence).

Meskipun demikian pada umumnya yang digunakan adalah penggolongan ke dalam empat tahap, yaitu introduction, growth, maturity dan decline.

Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di bagi menjadi empat tahap, yaitu :

1.    Tahap perkenalan (introduction).

Pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya periklanan. Promosi yang dilakukan memang harus agfesif dan menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu distribusi barang tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.

2.    Tahap pertumbuhan (growth).

Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat dengan cepat. Karena permintaan sudah sangat meningkat dan masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih ketat. Cara lain yang dapat dilakukan untuk memperluas dan meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya.

3.    Tahap kedewasaan (maturity)

Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya dengan model yang baru. Pada tahap kedewasaan ini, usaha periklanan biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan.

4.    Tahap kemunduran (decline)

Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing sudah berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena permintaan sudah jauh menurun.Apabila barang yang lama tidak segera ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas'

Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat penjualan menurun antara lain:

a.    Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).

b.    Meninjau kembali dan memperbaiki progrcm pemasaran serta program produksiny a agar lebih efisien.

c.    Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.

d.    Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum pada barang yang sudah ada.

e.    Meninggalkan sama sekali barang tersebut

Analisis dan Pilihan Strategi (Matriks SWOT, SPACE, BCG)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

1)    Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).

2)    Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan  kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

3)    Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

4)    Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

5)    Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.

Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan.

1)    Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif.

2)    Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya.

3)    Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1)    Buatlah daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2)    Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3)    Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4)    Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5)    Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi SO.

6)    Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO.

7)    Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi ST.

8)    Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT.

Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat sudut pandang yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

Sumbu-sumbu matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal dan keunggulan kompetitif dan dua dimensi eksternal dan kekuatan industri. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi.

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE.

Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.

Matriks SPACE

Agresif: 1.      Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal 2.      penetrasi pasar 3.      pengembangan pasar 4.      pengembangan produk 5.      Deverifikasi terkait atau tak terkait

Konservatif: 1.      penetrasi pasar 2.      pengembangan pasar 3.      pengembangan produk 4.      deverifikasi terkait

Kompetitif: 1.      Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horisontal 2.      penetrasi pasar 3.      pengembangan pasar 4.      pengembangan produk

Defensif: 1.    penciutan 2.    divestasi 3.    likuidasi

 

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:

1.    Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)

2.    Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.

3.    Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.

4.    Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5.    Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6.    Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.

Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank

Kekuatan Finansial (FS)	Peringkat
Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan	1,0
Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70.	1,0
Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun sebelumnya	3,0
Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar	4,0
	9,0
Kekuatan Industri (IS)
Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk	4,0
Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan	2,0
Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi bank lain di provinsi lain	4,0
	10,0
Stabilitas lingkungan (ES)
Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan ketidakstabilan politik.	-4,0
Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat bergantung pada industri baja, minyak, gas.	-5,0
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua industri	-4,0
	-13,0
Keunggulan kompetitif (CA)
Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 industri di 15 provinsi	-2,0
Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi kompetitif.	-5,0
Bank memiliki basis konsumen yang luas	-2,0
	-9,0
Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33 Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25 Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33                                  Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.

Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan UBS.

Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:

1)    Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.

2)    Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3)    Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

4)    Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi.

Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.

Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.

Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar.

Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Berikut ini penjelasan masing-masing tahap secara sistematis :

1)    Tahap Input.

Informasi yang diperoleh dari analisis kondisi internal, eksternal dan profil kompetitif menjadi informasi dasar untuk tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

2)    Tahap Pencocokan.

Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas limateknik yang dapat digunakan dengan urutan manapun : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Strategi Besar. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Posistion and Action Evaluation-SPACE) merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah.

Pada kuadran II dinamakan dengan Bintang, yang menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi.

Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah.

Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relative yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh.

Matriks Internal-Ekternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda-beda.

1)    Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.

2)    Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

3)    Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat.

Dari penjelasan di atas terlihat bahwa ada berbagai strategi yang dapat dipakai perusahaan terkait dengan hasil analisis yang telah dilakukan misalnya penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan pasar dan diversifikasi produk. Menurut Kodrat (2009), penetrasi pasar adalah menjual lebih banyak produk yang sudah ada, di pasar yang sudah ada. Strategi ini berusaha untuk meningkatkan market share dengan risiko rendah. Pengembangan produk adalah pengembangan produk baru untuk meningkatkan penjualan di pasar yang ada.

3.      Tahap Keputusan.

Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Teknikteknik pencocokan yang baru saja dibahas memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada daftar pilihan alternatif yang masuk akal. Tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Keistimewaan lain dari QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Pada kondisi normal pengambilan dan pemilihan strategi adalah proses yang seperti biasa sudah di pakai yaitu analisis internaleksternal, lalu timbul beberapa alternatif dan kemudian dipilih strategi yang paling sesuai dan diimplementasikan. Namun di saat krisis, berdasarkan riset dan observasi, bisnis yang sukses juga harus memperhatikan faktor 6C berikut ini secara komprehensif dan tidak parsial :

1)    Client.

Melihat perbedaan client dengan customer dapat merubah cara pandang dalam berbisnis. Customer adalah orang yang membeli produk atau jasa kita, sedangkan client adalah orang yang berada dalam perlindungan kita dan karenanya merasa aman dan nyaman jika menggunakan produk/jasa kita. Jika perusahaan menempatkan pelanggannya sebagai klien, perusahaan akan memberikan produk atau jasa yang terbaik dan tidak merugikan kliennya.

2)    Corporation.

Tentukan dulu apa kompetensi inti kita, yang harus bersifat valuable, rare, costly to imitate dan non-substitutable. Mendapatkan kompetensi inti tentu tidak mudah tapi harus berawal dari visi, misi dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.

3)    Contestant.

Semua yang dapat mempengaruhi client alam pengambilan keputusan pembelian, baik pesaing langsung maupun tidak langsung, produk pengganti, produk alternatif maupun ancaman pendatang baru. Perusahaan di dunia bisnis tidak akan pernah berdiri sendiri. Ketika usaha bisnisnya menampakkan sinyal prositif dan kemajuan yang signifikan, banyak pebisnis lain yang akan ikut serta. Ini menuntut perusahaan untuk mampu menghadapi kompetisi bisnis. Jika perusahaan tidak dapat bertahan maka pesaing lain akan menggerus bisnisnya dan merebut pangsa pasar yang ada.

4)    Changes.

Dunia yang bergerak mendorong kita bergerak fleksibel. Sensitivitas terhadap perubahan politik-demografi-hukum-lingkunganekonomi-teknologi dan sosial budaya memaksa kita membuat rencana bisnis yang harus fleksibel juga terhadap perubahan. Krisis perekonomian yang terjadi juga merupakan bagian dari perubahan kondisi ekternal yang akan berdampak pada perusahaan. Jika perusahaan tidak mampu mengantisipasi perubahan yang terjadi maka perusahaan akan tertinggal atau bahkan gulung tikar.

5)    Companions atau partnership.

Di era globalisasi yang menuntut tiap perusahaan meningkatkan kompetensi ini, penemuan teman seperjuangan adalah hal yang vital dan membantu untuk lebih fokus. Untuk mengembangkan bisnis atau memperlancar kegiatan produksi perusahaan dapat melakukan serangkaian kerjasama. Misalnya dengan merger, akuisisi dan aliansi bisnis.

6)    Coercive group.

Ini adalah grup-grup penekan yang bisa memusingkan kepala. Di tingkat internasional siapa yang tidak kenal Green Peace, misalnya. Pendekatan terhadap grup-grup penekan ini memerlukan keahlian khusus sebab apa yang mereka teriakkan belum tentu sama dengan apa yang mereka inginkan.

Keenam langkah di atas merupakan unsur teknis dalam pemilihan strategi bisnis, unsur yang menerapkan scientific management sebagai landasan berpikir. Jika semua unsur di atas dilaksanakan sepenuh hati, akan memberikan pedoman yang sangat jelas kepada para pebisnis untuk tetap dapat selamat di kondisi krisis global ini.

Untuk dapat bersaing di masa krisis perusahaan tidak dapat bersandar pada keunggulan sesaat namun juga keunggulan yang bisa bertahan untuk jangka waktu yang relatif panjang. Porter (dalam Kerjajaya, 2009) mengemukakan bahwa hal ini dapat dilakukan dengan tiga cara.

1)    Cost leadership. Kemampuan menawarkan layanan dengan biaya yang lebih rendah.

2)    Diferensiasi. Kemampuan memberikan sesuatu yang unik diantara kompetitornya.

3)    Fokus pada pendekatan dimana memilih melayani hanya satu segmen spesifik.

Tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia :

1)    Jurus yang pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi pada product leadership. Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor.

2)    Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang berorientasi pada operational excellence. Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien.

3)    Jurus yang Ketiga adalah pilihan strategi yang mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya.